過去10年，營(yíng)銷方式發(fā)生了顛覆性改變，發(fā)展速度可能唯有信息技術(shù)可與之媲美。新潮的營(yíng)銷工具和戰(zhàn)略不出幾年就被淘汰，新方法日新月異。但令人驚訝的是，在品牌管理出現(xiàn)40多年后，營(yíng)銷部門的組織架構(gòu)卻沒有什么變化。直到今天，在許多企業(yè)中，老套、僵化的等級(jí)結(jié)構(gòu)依然占據(jù)著主導(dǎo)地位。
營(yíng)銷人員已經(jīng)意識(shí)到全面調(diào)整的重要性，首席營(yíng)銷官(CMO)正試圖打破固有組織框架。他們迫切想知道理想的組織結(jié)構(gòu)是什么樣的，如何繪制新的組織架構(gòu)圖。我們的答案是：這個(gè)問題本身就是偽命題，并不存在這樣一份簡(jiǎn)單的藍(lán)圖。
CMO會(huì)問，“指導(dǎo)品牌戰(zhàn)略的價(jià)值和目標(biāo)是什么？需要具備什么能力才能在營(yíng)銷方面脫穎而出？需要輔以什么樣的組織結(jié)構(gòu)和工作方式？”答案是：組織結(jié)構(gòu)必須服務(wù)于戰(zhàn)略，而不是相反。
優(yōu)秀營(yíng)銷的共通之處
在營(yíng)銷方面表現(xiàn)出色的企業(yè)具有哪些特質(zhì)？它們?cè)跔I(yíng)銷上取得成功的根本原因是什么？我們發(fā)現(xiàn)，盡管這些企業(yè)營(yíng)銷主管的頭銜、角色和職責(zé)在不同行業(yè)和公司不盡相同，但他們面臨的挑戰(zhàn)和成功必備的條件都非常相似。
大數(shù)據(jù)，深刻洞察。營(yíng)銷人員現(xiàn)在掌握了海量用戶數(shù)據(jù)，但用法單一，比如用來(lái)改善目標(biāo)用戶的選擇�，F(xiàn)在，了解用戶什么時(shí)間在哪兒做什么是最基本的。在我們的研究中，表現(xiàn)出色的企業(yè)能把消費(fèi)者做了什么和為什么做的數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái)，從而產(chǎn)生消費(fèi)者需求的新洞察，進(jìn)而找到更好的辦法滿足消費(fèi)者。這些營(yíng)銷人員明白消費(fèi)者的本能驅(qū)動(dòng)力——比如渴求成功、希望找到伴侶、培養(yǎng)下一代——我們將這些動(dòng)機(jī)稱為“人類的普遍真理”。
由個(gè)人健身產(chǎn)品和服務(wù)構(gòu)成的Nike+系列，就涵蓋了企業(yè)對(duì)跑步愛好者行為動(dòng)機(jī)的深刻洞察和大數(shù)據(jù)的運(yùn)用。Nike+系列在運(yùn)動(dòng)鞋和可穿戴設(shè)備中加入了傳感技術(shù)，借此連入網(wǎng)絡(luò)、APP、訓(xùn)練項(xiàng)目和社交網(wǎng)站。除了記錄運(yùn)動(dòng)路線和時(shí)間，Nike+還把用戶和興趣相投的跑友、教練等聯(lián)系在一起，鼓勵(lì)用戶提供反饋。用戶會(huì)收到定制化的訓(xùn)練項(xiàng)目，記錄每次進(jìn)步。
清晰的理念定位。頂尖品牌會(huì)在3個(gè)方面出色詮釋品牌理念：一、功能性價(jià)值，即顧客購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的用途（星巴克咖啡具有提神作用）；二、情感性價(jià)值，即品牌如何滿足消費(fèi)者的情感需求（喝咖啡具有社交意義）；三、社會(huì)性價(jià)值，比如可持續(xù)性（比如按照公平貿(mào)易原則采購(gòu)的咖啡）。清晰強(qiáng)大的品牌理念除了讓顧客更滿意，還能激勵(lì)員工更專注于企業(yè)目標(biāo)，并確保公司在所有消費(fèi)者接觸點(diǎn)傳達(dá)始終如一的信息。
荷蘭化學(xué)巨頭阿克蘇諾貝爾(Akzo Nobel)在這方面堪稱典范。該公司旗下的“多樂士”是世界領(lǐng)先的油漆品牌之一。2008年，多樂士全新的品牌團(tuán)隊(duì)在全球進(jìn)行了一輪“地毯式”調(diào)查，試圖找出用戶的品牌印象、油漆在用戶生活中的意義，以及到底是什么讓人們想改變環(huán)境的顏色。最終，該品牌在中國(guó)、印度、英國(guó)和巴西推出了統(tǒng)一的主題：“為生活增添色彩”，此舉對(duì)用戶產(chǎn)生了重大影響。多樂士賣的不再是成桶的油漆，而是“罐裝的樂觀主義”。多樂士理念導(dǎo)向的營(yíng)銷方法重整了去中心化的營(yíng)銷組織，還讓企業(yè)在全球贏得了更多市場(chǎng)份額。
全面體驗(yàn)。企業(yè)正在通過提供優(yōu)秀的客戶體驗(yàn)不斷增加產(chǎn)品價(jià)值。一些企業(yè)根據(jù)自己對(duì)某位客戶的了解為其提供個(gè)性化的服務(wù)和產(chǎn)品，借此深化客戶關(guān)系；另一些則通過增加接觸點(diǎn)，拓寬客戶關(guān)系的廣度。我們的研究發(fā)現(xiàn)，出色的品牌兩者兼?zhèn)�，它們提供的�?ldquo;全面體驗(yàn)”。衡量營(yíng)銷的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)可能很快要從“客戶占有率”或“廣告占有率”變?yōu)?ldquo;體驗(yàn)占有率”。
味好美食品公司（McCormick）是一家香辛料制造企業(yè)，它向顧客承諾“不斷提高香料的藝術(shù)、科學(xué)和激情”，在實(shí)踐中，無(wú)論從深度還是廣度，企業(yè)都做到了這一點(diǎn)。公司讓客戶在線上還是線下的接觸點(diǎn)，都獲得同樣的客戶體驗(yàn)：也就是無(wú)論客戶是從零售店鋪，還是交互型服務(wù)Flavor Print，都能獲得同樣的產(chǎn)品包裝、食譜等品牌內(nèi)容。該服務(wù)根據(jù)客戶偏好為其推薦定制的食譜。
以增長(zhǎng)為目的重組
營(yíng)銷在如今變得如此重要，決定了它不再僅僅是營(yíng)銷人員的職責(zé)。我們這么說不是要貶低營(yíng)銷人員，而是要強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷的全局性和整體性。我們發(fā)現(xiàn)，高效率企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具有以下5個(gè)驅(qū)動(dòng)力：優(yōu)秀企業(yè)的營(yíng)銷和戰(zhàn)略等其他部門密不可分；領(lǐng)導(dǎo)層為了促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，會(huì)讓所有層級(jí)的員工都接觸到品牌理念；員工的工作有輕重緩急之分；團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)靈活，能夠跨部門合作；培養(yǎng)成功所需的內(nèi)部能力。
溝通。營(yíng)銷過去一直自行其是，最好的情況是偶爾支持總部的戰(zhàn)略，更常見的是追求和全局戰(zhàn)略并不直接相關(guān)的品牌或營(yíng)銷目標(biāo)（比如增加品牌價(jià)值）。但如今出色的營(yíng)銷主管不僅能確保營(yíng)銷活動(dòng)符合公司戰(zhàn)略，還積極參與到公司戰(zhàn)略的制定中。我們的調(diào)研顯示，從2006年到2013年，營(yíng)銷對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的影響增加了20%。如果營(yíng)銷部門展現(xiàn)出和其他部門一致的商業(yè)目標(biāo)，部門間的溝通和互信也會(huì)更好，從而讓各部門密切合作——這正是營(yíng)銷成功必不可少的因素。
企業(yè)增強(qiáng)內(nèi)部聯(lián)系的另一種方法，是讓某位領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)管營(yíng)銷和其他部門。摩托羅拉的愛德華多·孔拉多（Eduardo Conrado）兼任營(yíng)銷和IT兩個(gè)部門的高級(jí)副總裁。安東尼奧·盧西奧（Antonio Lucio）被任命為維薩信用卡公司（Visa）的CMO一年后，又擔(dān)任了HR主管，確保公司招聘、員工激勵(lì)和發(fā)展方式符合公司戰(zhàn)略。
激勵(lì)。高效率營(yíng)銷最強(qiáng)大的推動(dòng)力之一就是激勵(lì)，但這個(gè)因素遠(yuǎn)未被充分利用。激勵(lì)會(huì)讓員工更加投入，此外，當(dāng)它與品牌理念相結(jié)合時(shí)，全體員工都會(huì)為同一使命拼搏。隨著員工和顧客聯(lián)系的增多，顧客也會(huì)逐漸獲得始終如一的體驗(yàn)。最終，所有員工都成了實(shí)際意義上的營(yíng)銷人員。
好的營(yíng)銷善于傳遞讓人無(wú)法抗拒的信息，并激發(fā)大眾參與到項(xiàng)目中來(lái)。激勵(lì)員工的關(guān)鍵是讓這一點(diǎn)在企業(yè)內(nèi)部也發(fā)揮作用。對(duì)包括聯(lián)合利華在內(nèi)的所有企業(yè)來(lái)說，激勵(lì)不可或缺。員工的品牌參與度已經(jīng)成為KPI的重要指標(biāo)。谷歌在業(yè)績(jī)考核中，通過評(píng)估員工的“谷歌精神（Googliness）”來(lái)判斷他對(duì)公司文化和理念的融入程度。美國(guó)鞋類B2C網(wǎng)站Zappos的做法很有名，新入職的員工如果無(wú)法接受公司對(duì)顧客略顯偏執(zhí)的周到服務(wù)的規(guī)定，公司會(huì)在4周后給予他3000美元的“遣散費(fèi)”。
專注。如今企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)無(wú)比分散，管理者要做好風(fēng)險(xiǎn)控制。在營(yíng)銷成功的企業(yè)中，大家基本同意“本土營(yíng)銷活動(dòng)貫徹全球戰(zhàn)略”，“全球營(yíng)銷活動(dòng)要照顧本土營(yíng)銷的現(xiàn)實(shí)”這樣的理念。諷刺的是，幾乎所有企業(yè)都會(huì)小心謹(jǐn)慎地規(guī)劃和執(zhí)行消費(fèi)者溝通和產(chǎn)品推廣活動(dòng)，卻對(duì)內(nèi)部戰(zhàn)略溝通敷衍了事。這是致命盲點(diǎn)。
百事公司旗下品牌桂格（Quaker）的全球營(yíng)銷主管馬克·施羅德（Marc Schroeder）曾擔(dān)任公司跨地區(qū)“營(yíng)銷委員會(huì)”的領(lǐng)導(dǎo)，在此期間，他深刻了解了內(nèi)部凝聚力的重要性。
該委員會(huì)明確定義了品牌理念和定位，確立了品牌的全球目標(biāo)、制定了增長(zhǎng)時(shí)間表、合理的激勵(lì)機(jī)制、確保責(zé)任到人，用業(yè)績(jī)報(bào)告追蹤如市場(chǎng)份額和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)等行業(yè)量化標(biāo)準(zhǔn)。委員會(huì)為了貫徹公司戰(zhàn)略，還召開了區(qū)域和本土的團(tuán)隊(duì)會(huì)議，舉辦了全球品牌管理活動(dòng)，進(jìn)行員工培訓(xùn)。桂格的努力沒有白費(fèi)，現(xiàn)在公司所有的營(yíng)銷計(jì)劃和整體戰(zhàn)略都密切相關(guān)。
敏捷組織。研究顯示，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最大挑戰(zhàn)包括規(guī)劃企業(yè)構(gòu)架、分工和流程，但他們卻忽略了應(yīng)該先明確這些問題到底是什么。盡管在我們眼里，理想的組織藍(lán)圖并不存在，但在多年的實(shí)踐基礎(chǔ)上，我們總結(jié)出了一套可以適用于任何企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和設(shè)計(jì)原則。
如今的營(yíng)銷組織必須在公司規(guī)模和敏捷靈活之間找到平衡點(diǎn)，為抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會(huì)，從計(jì)劃到執(zhí)行須在幾周或幾個(gè)月內(nèi)完成。像傳統(tǒng)的樹狀結(jié)構(gòu)一樣，復(fù)雜的矩陣式組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)過時(shí)，逐漸讓位于網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。后者的特點(diǎn)是崗位靈活、責(zé)任流動(dòng)、流程簡(jiǎn)潔高效。新構(gòu)架讓領(lǐng)導(dǎo)者可以在全公司范圍內(nèi)根據(jù)需要調(diào)配人才，為短期的特定營(yíng)銷項(xiàng)目組建團(tuán)隊(duì)。根據(jù)任務(wù)需要，團(tuán)隊(duì)可以在幾周或幾個(gè)月內(nèi)完成組建、執(zhí)行和解散的全過程。
營(yíng)銷新角色。企業(yè)在全球擴(kuò)張中必須重組以達(dá)到全球規(guī)模和本土相關(guān)性的平衡。我們的研究顯示，多數(shù)品牌的管理方式最終會(huì)較幾年前更為集中。大多企業(yè)正在逐步去掉中間（區(qū)域）市場(chǎng)，通過專業(yè)的“卓越中心”實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)、分享最佳實(shí)踐，充分利用所有內(nèi)部資源這些職能。
在這一過程中，員工的角色和流程都要調(diào)整。營(yíng)銷組織一直通才云集，但在社交營(yíng)銷和數(shù)字營(yíng)銷崛起的今天，會(huì)出現(xiàn)一些全新的專家，比如數(shù)字隱私分析師和本土內(nèi)容編輯。我們發(fā)現(xiàn)不能通過頭銜給營(yíng)銷人員分類（類型無(wú)窮無(wú)盡），而是要按照以下3個(gè)類別區(qū)分：“思考型”營(yíng)銷人員，他們擅長(zhǎng)分析，可完成數(shù)據(jù)挖掘、媒介組合建模及ROI（投資回報(bào)率）優(yōu)化；“行動(dòng)型”營(yíng)銷人員，負(fù)責(zé)撰寫內(nèi)容，設(shè)計(jì)和主導(dǎo)生產(chǎn)過程；“感受型”營(yíng)銷人員，負(fù)責(zé)和消費(fèi)者互動(dòng)接觸，比如客服、社交媒體和網(wǎng)絡(luò)社區(qū)相關(guān)職位。
網(wǎng)絡(luò)型組織。每種類型都涉及許多技術(shù)和職能。CMO和首席體驗(yàn)官、全球品牌經(jīng)理等營(yíng)銷主管，在管理中越來(lái)越像管弦樂隊(duì)的指揮，從這3類人才里組建跨部門團(tuán)隊(duì)來(lái)解決問題。管弦樂隊(duì)指揮向團(tuán)隊(duì)做簡(jiǎn)報(bào)，確保他們有所需的能力和資源，并負(fù)責(zé)監(jiān)控整個(gè)過程和表現(xiàn)。管弦樂隊(duì)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)任務(wù)，從營(yíng)銷部門和其他部門，包括外部代理商、咨詢公司找到合適的人才，平衡搭配思考、行動(dòng)、感受這3種能力。
企業(yè)采用該模式組建一系列任務(wù)小組，完成特定的營(yíng)銷項(xiàng)目，比如整合線上線下體驗(yàn)、新品推薦等。任務(wù)小組模式靈活有序。這種模式對(duì)企業(yè)文化有特殊要求，總部領(lǐng)導(dǎo)力要足夠強(qiáng)大，本土團(tuán)隊(duì)才能充分理解公司戰(zhàn)略并配合執(zhí)行。只有當(dāng)公司中的每個(gè)人都受到品牌理念的鼓舞，并且清楚企業(yè)目標(biāo)時(shí)，任務(wù)小組模式才能運(yùn)行良好。
谷歌、耐克、紅牛和亞馬遜都相信這一理念。亞馬遜的杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）在股東大會(huì)上說的話體現(xiàn)了這一思想：“我們的愿景始終如一，但在細(xì)節(jié)上可以靈活應(yīng)變。”
培養(yǎng)能力。正如上文所述，最高效的營(yíng)銷人員依賴于溝通、激勵(lì)、專注和敏捷組織幾項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，但如果不持續(xù)培養(yǎng)自己的能力，這些都是空談。我們的研究表明，出色企業(yè)和較差企業(yè)在培訓(xùn)方面的質(zhì)量和數(shù)量差異都很大。
作為營(yíng)銷人員，首先要具備傳統(tǒng)營(yíng)銷和傳播部門的技能：市場(chǎng)調(diào)研、搜集情報(bào)、媒介規(guī)劃等。但有時(shí)他們連這些基本能力都沒有。新員工的入職培訓(xùn)只是基礎(chǔ)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠�？煽诳蓸�、聯(lián)合利華和日本化妝品公司資生堂等全球最佳營(yíng)銷企業(yè)，都投資建立了內(nèi)部營(yíng)銷學(xué)校，發(fā)展各自獨(dú)有的營(yíng)銷語(yǔ)言和營(yíng)銷方式。
乍看之下，“營(yíng)銷2020”的研究結(jié)果似乎并無(wú)驚喜：營(yíng)銷人員必須利用好消費(fèi)者洞察，為品牌賦予理念，提供優(yōu)秀的客戶體驗(yàn)。如上文所述，他們必須溝通、激勵(lì)、專注、組織、培養(yǎng)。但令人驚訝的是，多數(shù)企業(yè)不知道也做不到這一切——這既是警鐘也是號(hào)角。但無(wú)需氣餒，至少現(xiàn)在我們看到了前方的機(jī)會(huì)。
