中國(guó)新型涂料網(wǎng)訊：
通過(guò)對(duì)本世紀(jì)頭10年主要品牌進(jìn)行的渠道變革和所采用的渠道下沉模式來(lái)看，渠道下沉可以分為三個(gè)層次，最低層次是區(qū)域扁平，其多為一些老牌的、定位不是很清晰的本土大企業(yè)所采用;渠道扁平是從區(qū)域扁平邁向市場(chǎng)扁平的一種過(guò)渡，多為一些新興的、整體實(shí)力不是很強(qiáng)，但具有準(zhǔn)確定位的本土優(yōu)秀品牌所采用。市場(chǎng)扁平則多為基于強(qiáng)大的品牌影響力和整體實(shí)力雄厚的外資品牌所廣泛采用。
一、立邦模式――市場(chǎng)扁平制
立邦92年進(jìn)入中國(guó)，作為洋品牌，堅(jiān)信中國(guó)的明天就是發(fā)達(dá)國(guó)家的今天，因此立邦從一開始就專注于乳膠漆市場(chǎng)。相對(duì)于木器漆而言，乳膠漆銷售需要較強(qiáng)的市場(chǎng)引導(dǎo)力，于是立邦從登陸中國(guó)那一刻起，就堅(jiān)定的采取了快消品行業(yè)慣用的拉力方式來(lái)影響消費(fèi)者。這種模式的典型特點(diǎn)就是集中資源塑造品牌在消費(fèi)者心目中的定位，讓立邦成為墻漆的代名詞，以通過(guò)品牌對(duì)消費(fèi)者的影響力來(lái)引導(dǎo)、刺激和拉動(dòng)渠道(經(jīng)銷商、網(wǎng)點(diǎn))的發(fā)展。按時(shí)間來(lái)說(shuō)，立邦的渠道建設(shè)模式大致可以劃分為如下兩個(gè)階段：
2007年前的第一階段：
1、在大城市如北京、上海、廣州等一級(jí)市場(chǎng)采取的是以市場(chǎng)細(xì)分的分產(chǎn)品多家代理制;
2、針對(duì)內(nèi)地二三級(jí)市場(chǎng)，采取分品類區(qū)域性獨(dú)家代理制。乳膠漆一般選擇2個(gè)或2個(gè)以上的經(jīng)銷商，以產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)隔;1687木器漆做為一個(gè)單獨(dú)的體系，單獨(dú)設(shè)立經(jīng)銷商。這一階段立邦的渠道模式可定義為分品類區(qū)域獨(dú)家代理制。
2007年開始的第二階段：
這個(gè)階段開始的標(biāo)志事件是康師傅團(tuán)隊(duì)入主立邦，他們提出通過(guò)5年時(shí)間，達(dá)到年銷售100億的目標(biāo)。為此，立邦進(jìn)一步貫徹了快消品行業(yè)的運(yùn)營(yíng)思路，并隨即展開新一輪的以快消品渠道體系為目標(biāo)方向的渠道變革——完全取消品類獨(dú)家代理制，取消1687和乳膠漆分設(shè)經(jīng)銷商的方式，并重新進(jìn)行更小區(qū)域的劃分，迫使經(jīng)銷商完全按照立邦的要求開設(shè)網(wǎng)管店。對(duì)于不配合的經(jīng)銷商，立邦采取收回經(jīng)銷權(quán)或縮小區(qū)域的策略，以讓出空白區(qū)域，更大程度來(lái)增加經(jīng)銷商數(shù)量，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的精耕。
立邦此次渠道變革的另外一個(gè)特點(diǎn)是進(jìn)一步增強(qiáng)了渠道部門在整個(gè)零售事業(yè)部體系的地位和功能實(shí)現(xiàn)，渠道部門主要職能是從一頭(事業(yè)部層面總的渠道目標(biāo)：分經(jīng)銷商和網(wǎng)點(diǎn)兩個(gè)指標(biāo))一中(區(qū)域辦事處：基于總目標(biāo)分解的區(qū)域經(jīng)銷商和網(wǎng)點(diǎn)兩個(gè)指標(biāo))一尾(網(wǎng)點(diǎn)層面)來(lái)控制和引導(dǎo)整個(gè)渠道系統(tǒng)的提升，并以增設(shè)網(wǎng)管店的形式來(lái)進(jìn)一步增強(qiáng)對(duì)終端的掌控能力，以徹底實(shí)現(xiàn)快消品式的密集分銷，而經(jīng)銷商則在產(chǎn)品流通過(guò)程中所能提供的增值功能越來(lái)越小，基本淪為立邦的物流配送商。
概括來(lái)說(shuō)，立邦的渠道模式可定義為小區(qū)域多物流商制，或者也可稱之為基于強(qiáng)大品牌的完全市場(chǎng)扁平制。
二、華潤(rùn)模式――大區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷制
作為曾經(jīng)的本土行業(yè)標(biāo)桿，華潤(rùn)走了一條與立邦截然不同的渠道建設(shè)之路。
華潤(rùn)從92年開始即堅(jiān)定不移地推行區(qū)域獨(dú)家代理制。在那個(gè)暴利年代里，大家都忙著數(shù)錢，加之當(dāng)時(shí)華潤(rùn)自身的營(yíng)銷能力不強(qiáng)，還受制于那個(gè)年代的“客戶就是上帝或衣食父母”的思想引導(dǎo)，因此她不可能想到要去展開系統(tǒng)的渠道建設(shè)工作，而更多的是依靠經(jīng)銷商在市場(chǎng)上單打獨(dú)斗式的自我?jiàn)^戰(zhàn)來(lái)獲得發(fā)展。因此，90年代的華潤(rùn)在渠道建設(shè)上的主要工作就是全力幫助經(jīng)銷商的自我快速成長(zhǎng)。而對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，自己越強(qiáng)或者區(qū)域越大，自然就代表著能從上游的華潤(rùn)和下游的客戶和終端消費(fèi)者中獲得更多的收益。如此供需一結(jié)合，華潤(rùn)便很自然的形成了金字塔式的大區(qū)域獨(dú)家代理制。
于是，從立足家具漆和區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷制，向經(jīng)銷商提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù);到立足木器裝修漆，強(qiáng)調(diào)以服務(wù)為基點(diǎn)的專賣店模式的建設(shè)和復(fù)制，來(lái)提升品牌的口碑和經(jīng)銷商的市場(chǎng)操作能力及服務(wù)意識(shí)。一直以來(lái)，華潤(rùn)都是高度關(guān)注渠道商的成長(zhǎng)和盈利能力的，其經(jīng)銷商也是不負(fù)眾望，通過(guò)自身的努力和華潤(rùn)的幫扶，快速的確立了在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的霸主地位。在信息極不對(duì)稱和行業(yè)高速發(fā)展的初期，這樣的渠道成長(zhǎng)方式讓華潤(rùn)在不到十年的時(shí)間里快速跨過(guò)10億的門檻，不但把本土其它涂料企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面，并且也造就了一批諸如沈陽(yáng)、武漢、成都、泉州等涂料經(jīng)銷商巨頭。
不過(guò)很顯然，隨著行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展——增長(zhǎng)勢(shì)頭的放緩、信息的越來(lái)越對(duì)稱和市場(chǎng)精耕細(xì)作的發(fā)展要求，在成熟行業(yè)所廣泛采用的扁平化的渠道方式也開始在涂料行業(yè)大展拳腳，傳統(tǒng)的大區(qū)域批發(fā)加零售方式之渠道價(jià)值正在慢慢的褪色，已經(jīng)越來(lái)越不適合市場(chǎng)和企業(yè)的發(fā)展需求。華潤(rùn)大區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷制在給她帶來(lái)之前高速發(fā)展的同時(shí)，也給其后續(xù)發(fā)展埋下了巨大的隱患。
一是復(fù)雜而多層次的結(jié)構(gòu)難以有效地控制和管理銷售渠道，尤其是經(jīng)銷商下的分銷商及店面網(wǎng)點(diǎn)，并直接導(dǎo)致渠道政策得不到有效的落實(shí)執(zhí)行，而且極易造成經(jīng)銷商之間競(jìng)相殺價(jià)、跨區(qū)銷售的嚴(yán)重渠道沖突現(xiàn)象;
二是單向式多層次的渠道結(jié)構(gòu)有礙于整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)效率的提高，不但不利于形成產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更使得廠家與市場(chǎng)終端難以建立有效的溝通，直接致使整個(gè)企業(yè)市場(chǎng)反應(yīng)速度的降低。
而華潤(rùn)也并非沒(méi)有意識(shí)到這樣的問(wèn)題，也曾幾度做過(guò)渠道下沉的嘗試，甚至于把部分低銷售區(qū)域徹底的改造成越大直營(yíng)的銷售分公司，如金川越大等，以直接掌控下游零售渠道商和終端網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)。但是，由于歷次渠道扁平政策的推行均招致大區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷商的聯(lián)合抵制，加之華潤(rùn)近年來(lái)的戰(zhàn)略調(diào)整與內(nèi)部人事震蕩頻頻，致使其在渠道下沉上的進(jìn)展一直收效不大。
三、嘉寶莉模式——區(qū)域扁平制
以嘉寶莉?yàn)榇淼囊慌就疗髽I(yè)的后起之秀，最初由于綜合實(shí)力的不足，采用的也是如華潤(rùn)般的區(qū)域(多以省為單位)獨(dú)家經(jīng)銷制，通過(guò)不透明的價(jià)格體系來(lái)作為利潤(rùn)保障，讓這些經(jīng)銷商代替廠家對(duì)下級(jí)分銷渠道進(jìn)行開發(fā)、管理。但隨著實(shí)力的逐漸壯大和進(jìn)一步的發(fā)展需求，從2002年開始，嘉寶莉率先在行業(yè)采取了渠道下沉策略——縮小經(jīng)銷商的經(jīng)銷區(qū)域，通過(guò)不斷的劃分市場(chǎng)和開發(fā)新客戶，逐漸演化成現(xiàn)如今的區(qū)域扁平化獨(dú)家經(jīng)銷制。
區(qū)域扁平化策略給嘉寶莉帶來(lái)了持續(xù)6年超過(guò)30%的高速增長(zhǎng)，也使嘉寶莉的經(jīng)銷商數(shù)量和網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量持續(xù)增加。但是，區(qū)域扁平化并不等同于渠道扁平化，渠道扁平化包涵了減少渠道層次，合理規(guī)劃每個(gè)經(jīng)銷商的利潤(rùn)與銷售區(qū)域，加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)與終端零售建設(shè)，最終達(dá)到提高整個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)反應(yīng)速度的目的。而區(qū)域扁平化只是實(shí)現(xiàn)了減少渠道層次和增加渠道商數(shù)量的目標(biāo)，這也導(dǎo)致了嘉寶莉從去年開始銷售增長(zhǎng)的乏力，廠商矛盾也越來(lái)越激烈。
區(qū)域扁平的做法改變的是經(jīng)銷商的層次布局與數(shù)量——把大經(jīng)銷商的經(jīng)銷區(qū)域進(jìn)行分割或縮小，甚至直接砍掉，在空出來(lái)的空白區(qū)域里再來(lái)設(shè)立新的經(jīng)銷商，這是進(jìn)行渠道扁平化建設(shè)所必須要考慮的內(nèi)容之一。從設(shè)計(jì)上來(lái)說(shuō)，將現(xiàn)有的經(jīng)銷商地盤縮小，從一個(gè)省或是半個(gè)省壓縮到一個(gè)地級(jí)市，從一個(gè)地級(jí)市壓縮到一個(gè)或幾個(gè)縣，一方面可以使現(xiàn)有的經(jīng)銷商集中精力和資源，把經(jīng)銷區(qū)域的市場(chǎng)做精做細(xì)做透，從而大大的提高單位區(qū)域的績(jī)效產(chǎn)出;同時(shí)，在新的空白區(qū)域中，可以設(shè)立新的經(jīng)銷商，利用他們的資源來(lái)有效運(yùn)作這些空白市場(chǎng)，也有效的解決了原有大經(jīng)銷商只覆蓋不精耕的問(wèn)題。
當(dāng)然了，這些舉措只是從廠家的角度來(lái)出發(fā)，或者說(shuō)是以維護(hù)廠家的利益為出發(fā)點(diǎn)的。廠家和經(jīng)銷商之間雖然表面上說(shuō)是利益的共同體，其實(shí)，一定程度上也是利益的爭(zhēng)奪體。因此，在廠家將渠道扁平化等同于區(qū)域扁平化的前提下，所謂渠道扁平化策略的實(shí)施，必然將直接損害經(jīng)銷商的利益。在經(jīng)銷商看來(lái)，這樣的行為不亞于廠家伸手在自己的口袋里掏錢，因而極易引起經(jīng)銷商的抵觸、關(guān)系惡化乃至報(bào)復(fù)。
四、新興品牌——渠道扁平制
渠道扁平與區(qū)域扁平和市場(chǎng)扁平的區(qū)別是：既不以區(qū)域市場(chǎng)管理單位的劃小為標(biāo)準(zhǔn)，也不單純以經(jīng)銷商數(shù)量的增加為標(biāo)準(zhǔn)，而是以系統(tǒng)的渠道管理建設(shè)的下沉為要點(diǎn)，不但抓經(jīng)銷商的層面的數(shù)量與質(zhì)量建設(shè)，同時(shí)也注重店面數(shù)量與質(zhì)量的建設(shè)，以及油木工產(chǎn)品施工者群體的工作;不但要減少渠道層次，同時(shí)也要確保經(jīng)銷商的盈利能力;以聯(lián)合經(jīng)銷商資源，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)終端(店面、油木工、消費(fèi)者)的把控。當(dāng)然，雖說(shuō)扁平的目的并非只是劃小單位管理區(qū)域那么簡(jiǎn)單，但最終必然以區(qū)域管理單位的更細(xì)化來(lái)實(shí)現(xiàn)。
對(duì)于一些新興的、定位準(zhǔn)確的本土品牌，基本上是在一片空白上重新描繪藍(lán)圖，并且沒(méi)有什么太大的歷史與思想包袱，但由于自身資源和綜合能力的有限，始終還不能達(dá)到如立邦等依靠強(qiáng)大的品牌和自身實(shí)力來(lái)拋開渠道商層面價(jià)值的高度。因此，在借鑒立邦和嘉寶莉的做法之基礎(chǔ)上，盡力聯(lián)合經(jīng)銷商資源而不是單純的弱化他們，引導(dǎo)他們一起走渠道扁平化之路，以共同實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)管理的下沉——終端層(分銷、網(wǎng)點(diǎn)、油木工)數(shù)量與質(zhì)量的建設(shè)提升，才是切實(shí)的出路。新興品牌要想實(shí)行渠道下沉，需要關(guān)注以下3個(gè)方面：
1、企業(yè)的渠道下沉一定要建立在現(xiàn)有渠道精耕細(xì)作的基礎(chǔ)上。如果現(xiàn)有渠道還不夠穩(wěn)定，而去開拓新的市場(chǎng)，遍地撒網(wǎng)，就無(wú)異于丟棄西瓜揀芝麻，得不償失。
2、在渠道的管理方面，最終要從經(jīng)銷商層落實(shí)到以店面為基礎(chǔ)的終端建設(shè)。因此，總部層面必須設(shè)置專業(yè)的、功能齊全的渠道管理機(jī)構(gòu)，需要形成完善的渠道管理、評(píng)估、調(diào)整及培訓(xùn)提升體系。如果這個(gè)系統(tǒng)沒(méi)有建立起來(lái)，那么渠道扁平在很大程度上會(huì)意味著渠道資源的一種流失。
3、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整完善。渠道扁平化后，渠道層面最突出的問(wèn)題將是對(duì)產(chǎn)品的需求，這也意味著需要面對(duì)更多的來(lái)自經(jīng)銷商和消費(fèi)者層面的需求解決。如果在產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)上不依據(jù)實(shí)際需求做大的調(diào)整，扁平后渠道的潛能和優(yōu)勢(shì)將很難完全發(fā)揮出來(lái)。
細(xì)分市場(chǎng)才能渠道下沉
通過(guò)對(duì)涂企渠道變革及下沉模式的分析，我們可以給渠道下沉下一個(gè)簡(jiǎn)單的定義，所謂渠道下沉，就是企業(yè)為拓展銷售量而將銷售渠道向更細(xì)分的市場(chǎng)或消費(fèi)終端進(jìn)一步滲透的營(yíng)銷行為。它通常包括兩個(gè)路線：第一，銷售扁平化，取消過(guò)多周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，直接靠近終端;第二，銷售網(wǎng)絡(luò)縱深化，從一二線城市主導(dǎo)拓展到直接面向三四線城市以及廣大農(nóng)村地區(qū)等。
涂料行業(yè)為什么會(huì)出現(xiàn)渠道下沉?第一，一二線城市市場(chǎng)漸趨飽，競(jìng)爭(zhēng)加劇或者消費(fèi)升級(jí)帶來(lái)中低端產(chǎn)品被擠出;第二，“十二五”規(guī)劃主導(dǎo)的“民富論”和“城鎮(zhèn)化”進(jìn)程加快，可能會(huì)帶動(dòng)中國(guó)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的消費(fèi)總量和規(guī)模出現(xiàn)新一輪爆發(fā)式增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。第三，2009年以來(lái)，家電下鄉(xiāng)、汽車下鄉(xiāng)、建材下鄉(xiāng)等國(guó)家主導(dǎo)的擴(kuò)大內(nèi)需政策都取得了十分顯著的成果，令相關(guān)企業(yè)受益匪淺的同時(shí)，也使得更多涂料企業(yè)看到了中國(guó)廣大內(nèi)陸欠發(fā)達(dá)地區(qū)的消費(fèi)增長(zhǎng)潛力。
那么，什么樣的涂料企業(yè)才能在渠道下沉過(guò)程中獲利呢?一是產(chǎn)品線往中低端延伸，同時(shí)產(chǎn)品體系完備，產(chǎn)品適合廣大三線以下城市和農(nóng)村地區(qū)需求，特別是本土品牌，在上述地區(qū)市場(chǎng)占有率較高或者未來(lái)幾年在上述地區(qū)銷售收入快速增長(zhǎng)的公司;二是本身就已經(jīng)在中西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)和三線城市以下地區(qū)擁有渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，或者說(shuō)擁有高效的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)并輔以合理的物流配送、存貨管理系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)將在渠道下沉過(guò)程中贏得渠道先發(fā)優(yōu)勢(shì);三是有成本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。對(duì)于一二線城市消費(fèi)群體更為關(guān)注品牌效應(yīng)和售后服務(wù)，而渠道下沉之后的消費(fèi)群體則通常會(huì)對(duì)價(jià)格更為敏感。
我們通過(guò)分析涂料行業(yè)渠道下沉的案例，可以歸納總結(jié)出兩個(gè)層面的內(nèi)容，一是更加貼近終端的下沉，第二是二三線甚至四線城市的市場(chǎng)下沉。而對(duì)于下沉，除了這種表象上的兩點(diǎn)外，更重要的是一種細(xì)分市場(chǎng)的滲透。
涂料行業(yè)貼近終端的滲透，在這個(gè)過(guò)程中始終還是離不開渠道，也許有些企業(yè)會(huì)設(shè)置大客戶部或者直銷部，但是這不是我們?cè)谶@里所說(shuō)的終端層面上的客戶群，這種貼近終端其實(shí)是用一種穩(wěn)定的格局或者模式上的分銷，根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)的規(guī)模、期望等去配合一個(gè)分銷商，廠家和商家共同去二三級(jí)市場(chǎng)，這里不是擺脫分銷商，而一定是透過(guò)一個(gè)載體實(shí)現(xiàn)終端的滲透。
渠道的下沉不是簡(jiǎn)單的渠道數(shù)量的增加，渠道下沉是以市場(chǎng)細(xì)分為基礎(chǔ)的，中國(guó)幅員遼闊，各地的風(fēng)土人情、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況、渠道結(jié)構(gòu)等等都存在很大差異，東南沿海地區(qū)的縣級(jí)城市要比西北地區(qū)的省會(huì)城市還要發(fā)達(dá)。市場(chǎng)細(xì)分不科學(xué)，渠道下沉必然是憑感覺(jué)誤打誤撞了。下沉應(yīng)該是針對(duì)不同區(qū)域不同細(xì)分市場(chǎng)的特點(diǎn)，去合理的分配資源以及采取不同的渠道策略。
渠道下沉面臨挑戰(zhàn)
涂料企業(yè)實(shí)行渠道下沉的根本原因是因?yàn)槠髽I(yè)缺少對(duì)經(jīng)銷商的改造能力，實(shí)行下沉后，獲得的好處毋庸置疑，一是企業(yè)更加接近終端，終端銷售變?yōu)榭赡�。二是因�(yàn)橥泛芏蹋房刂屏Ψ浅?qiáng)，企業(yè)的意志能夠比較好的貫徹。三是渠道下沉鍛煉和提升了企業(yè)的營(yíng)銷管理能力。
通過(guò)渠道下沉，企業(yè)引爆了三四線城市這樣一個(gè)蘊(yùn)藏著豐富消費(fèi)潛力、且還在不斷高速發(fā)展的新興市場(chǎng)。但是，在給企業(yè)帶來(lái)了網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和銷量增加的同時(shí)，企業(yè)所承受的增長(zhǎng)壓力、費(fèi)用壓力、管理壓力、利潤(rùn)壓力也越來(lái)越大。一些潛在的風(fēng)險(xiǎn)、新的挑戰(zhàn)也隨之而來(lái)。
一、因渠道下沉導(dǎo)致與原經(jīng)銷商關(guān)系惡化。中國(guó)人是最講究平衡的，往來(lái)不非禮也，有恩的一定要報(bào)恩，有仇的一定要報(bào)仇。涂料廠家搞的渠道扁平化的行動(dòng)，一旦損害到經(jīng)銷商的利益、感情及名譽(yù)，必然會(huì)引起經(jīng)銷商的報(bào)復(fù)。而經(jīng)銷商比起廠家來(lái)，更容易感情用事。再說(shuō)了，他們實(shí)質(zhì)上也不差這一份錢，關(guān)鍵是不能把這口氣咽下去罷了。經(jīng)銷商具體的報(bào)復(fù)性行為大致有斷絕合作關(guān)系、引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)品牌、惡意竄貨、傳播負(fù)面信息、出工不出力五種。
二、渠道下沉的收益是以巨大的投入換來(lái)的。一是渠道下沉需要投入大量的人力、物力、財(cái)力作為其堅(jiān)強(qiáng)的后盾，必須招收大批業(yè)務(wù)人員去執(zhí)行，而這些業(yè)務(wù)人員除了工資外，還需要支付大筆的差旅費(fèi)用、通訊費(fèi)用等，導(dǎo)致營(yíng)銷隊(duì)伍日益龐大，以龐大的營(yíng)銷隊(duì)伍去開發(fā)碎片化的市場(chǎng)，必然出現(xiàn)人均銷售率低下，費(fèi)用侵蝕利潤(rùn)的現(xiàn)象。二是需要設(shè)立倉(cāng)庫(kù)，配備足夠的車輛來(lái)輔助客戶完成網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)和鋪貨，大大增加了物流成本。
三、渠道下沉對(duì)管理提出了更高的要求。渠道下沉意味著企業(yè)內(nèi)部銷售架構(gòu)的擴(kuò)張，企業(yè)內(nèi)部管理層級(jí)化。這無(wú)疑與營(yíng)銷的本質(zhì)相悖--營(yíng)銷是需要快速反應(yīng)的。涂料企業(yè)對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍的管理滲透力大約只有1.5級(jí)，但較大規(guī)模企業(yè)的營(yíng)銷隊(duì)伍的管理層級(jí)通常是4～5級(jí)。在沒(méi)有下沉之前，通路變阻路現(xiàn)象很突出，這是多層次通路的問(wèn)題。下沉之后，營(yíng)銷組織內(nèi)部“層層否決”問(wèn)題異常嚴(yán)重，管理指令的傳遞很困難，這是營(yíng)銷隊(duì)伍的層級(jí)化帶來(lái)的問(wèn)題。
四、競(jìng)爭(zhēng)品牌的乘虛而入。由于渠道下沉，企業(yè)勢(shì)必把大批的優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行集中，投入方向由原來(lái)的一二級(jí)市場(chǎng)向三四線市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。這樣，原來(lái)的一二級(jí)市場(chǎng)推廣宣傳、維護(hù)等就相對(duì)薄弱，競(jìng)品品牌此時(shí)乘虛而入的可能性就大增，同時(shí)，因下沉導(dǎo)致與一二級(jí)客戶的惡化如果得不到很好的解決，也要考慮一二級(jí)客戶會(huì)否趁機(jī)造反，再與新品牌合作。而對(duì)于正在建設(shè)中的三四線市場(chǎng)弱不禁風(fēng)的脆弱而言，一二級(jí)市場(chǎng)仍屬于企業(yè)的根據(jù)地和核心市場(chǎng)，腹部受敵的狀況，恐怕不是企業(yè)希望看到的。
五、與區(qū)域性品牌短兵相接。渠道下沉的目的之一，就是去競(jìng)品化，而競(jìng)品從數(shù)量上來(lái)講，以區(qū)域性品牌占據(jù)數(shù)量上或銷量上的優(yōu)勢(shì)，因此，渠道下沉的戰(zhàn)略一旦實(shí)施，直接面對(duì)的就是與區(qū)域性品牌的短兵相接。區(qū)域性品牌雖綜合實(shí)力不夠強(qiáng)勁，但在局部戰(zhàn)場(chǎng)，自然有自己的優(yōu)勢(shì)，比如地利優(yōu)勢(shì)、物流優(yōu)勢(shì)、對(duì)區(qū)域消費(fèi)習(xí)慣深度了解，最不濟(jì)的也有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。區(qū)域性品牌既然能割據(jù)一方，自然有一批忠實(shí)的擁躉。因此，想滅掉此類諸侯小國(guó)絕非易事，高昂的代價(jià)未必能實(shí)現(xiàn)一統(tǒng)天下的夢(mèng)想。
表面上看，渠道下沉是個(gè)無(wú)往不勝的武器，市里坊間也到處充斥著一些亦真亦幻的成功案例，但霧里看花分外美，個(gè)中酸楚幾人知?在企業(yè)把通路建設(shè)到鄉(xiāng)鎮(zhèn)甚至農(nóng)村之后，渠道下沉也到了難以為繼的尷尬地步。
未來(lái)趨勢(shì)—企業(yè)回縮，經(jīng)銷商回歸
2000年以前的經(jīng)銷商大戶，多是有人員無(wú)組織的大戶。說(shuō)他們是大戶，一是指主要銷量大;二是指搬運(yùn)工多。之所以說(shuō)他們無(wú)組織，是指這些經(jīng)銷商基本沒(méi)有銷售隊(duì)伍，是銷量較大的個(gè)體戶而已。這種運(yùn)作方式，在批發(fā)市場(chǎng)搞批發(fā)當(dāng)然沒(méi)問(wèn)題，但做渠道分銷就是一個(gè)大問(wèn)題。通路之所以變阻路，就是因?yàn)檫@些經(jīng)銷商基本沒(méi)有渠道滲透能力。
渠道下沉過(guò)程中，省、市兩級(jí)經(jīng)銷商不斷被分割、弱化，最后形成以縣級(jí)為主的經(jīng)銷格局，把經(jīng)銷商的功能壓縮到僅僅以融資和分銷為主的程度，市場(chǎng)的控制權(quán)基本回歸企業(yè)。相對(duì)下沉之前，這是一個(gè)巨大的進(jìn)步，因?yàn)橄鲁林暗氖袌?chǎng)對(duì)廠家來(lái)說(shuō)是黑箱狀態(tài)。但經(jīng)銷商的組織管理能力與渠道下沉之前沒(méi)什么不同，同樣沒(méi)有得到提升。
所以，渠道下沉其實(shí)是以廠家的渠道管理能力替代經(jīng)銷商的渠道管理能力的過(guò)程。如果經(jīng)銷商具備了渠道管理能力，那么廠家是沒(méi)有必要做渠道下沉的。在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，渠道商很強(qiáng)大，企業(yè)以外包的方式把渠道運(yùn)作全部交給渠道商，從而真正實(shí)現(xiàn)了廠商分工。
其實(shí)，無(wú)論什么樣的下沉，總的管理層級(jí)是基本不變的。經(jīng)銷商每減少一個(gè)層次，企業(yè)的營(yíng)銷組織就增加一個(gè)層次，渠道下沉的過(guò)程就是企業(yè)營(yíng)銷組織的層級(jí)化，總的管理層次基本沒(méi)變。同樣，在企業(yè)回縮、經(jīng)銷商回歸的過(guò)程中，企業(yè)營(yíng)銷組織層級(jí)的減少，意味著經(jīng)銷商要相應(yīng)增加管理層級(jí)。
不可否認(rèn)，現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)經(jīng)銷商的管理水平還不敢恭維。但不管怎樣，在與企業(yè)這些年生與死的博弈中，經(jīng)銷商的客戶管理、訂單管理、績(jī)效考評(píng)等基本管理能力也逐步完善起來(lái)。通過(guò)組織架構(gòu)的搭建，流程控制的建立，部分優(yōu)秀的經(jīng)銷商，已經(jīng)完成了從個(gè)體戶式的管理向公司化管理的演變，而建立在專業(yè)分工基礎(chǔ)上的公司化管理，是可以不斷增加管理層級(jí)的。當(dāng)經(jīng)銷商具備了層級(jí)化管理能力時(shí)，經(jīng)銷商回歸也就水到渠成。
既然經(jīng)銷商逆向回歸是大勢(shì)所趨，那么逆向回歸是不是回到之前的大區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷制呢?答案是否定的，由渠道下沉到經(jīng)銷商回歸，不是簡(jiǎn)單地向原先的形態(tài)框架回歸。好比掛鐘的鐘擺，其幅度、位置雖然沒(méi)有改變，但此時(shí)已非彼時(shí)，在不同階段下企業(yè)和經(jīng)銷商都被賦予不同的內(nèi)涵，尤其是經(jīng)銷商，其內(nèi)部管理能力和外部開拓能力都今非昔比，這是一個(gè)螺旋上升的過(guò)程。
同時(shí)，逆向回歸不僅僅是管理層次的簡(jiǎn)單再分工，而是必須實(shí)現(xiàn)管理一體化，即企業(yè)管理體系與經(jīng)銷商管理體系的對(duì)接，企業(yè)通過(guò)分銷管理系統(tǒng)的建立，把經(jīng)銷商的運(yùn)營(yíng)管理也納入這個(gè)系統(tǒng)。如果沒(méi)有管理體系的對(duì)接，那么，逆向回歸就意味著企業(yè)有可能再次喪失市場(chǎng)控制權(quán)，市場(chǎng)有可能再次變成黑箱狀態(tài)。同樣，如果經(jīng)銷商的管理層級(jí)增加后缺乏一套有效的管理系統(tǒng)，那么，僅僅靠個(gè)人能力支持的企業(yè)是無(wú)法形成規(guī)模的，經(jīng)銷商的層級(jí)化也是有限度的。
逆向回歸的過(guò)程，遠(yuǎn)不如渠道下沉那么張揚(yáng)，一直是靜悄悄展開的，甚至有些企業(yè)已經(jīng)逆向回歸了，但仍然不明就里，僅僅當(dāng)做面對(duì)現(xiàn)實(shí)的應(yīng)變措施，沒(méi)有看出這是市場(chǎng)大勢(shì)。
渠道下沉之解碼招商會(huì)
近年以來(lái)，隨著渠道下沉成為行業(yè)熱點(diǎn)，做為渠道下沉重要工具的招商會(huì)也一下子開遍整個(gè)行業(yè)，點(diǎn)擊搜索“涂料招商會(huì)”關(guān)鍵詞，整頁(yè)整版都是各類涂料企業(yè)所舉辦的招商會(huì)盛大召開，或者圓滿落幕的信息。我們認(rèn)為招商會(huì)熱鬧之中更需冷靜的思考，理性聚焦招商會(huì)的成敗得失，為此，我們特對(duì)行業(yè)知名營(yíng)銷人、資深評(píng)論者李井峰先生進(jìn)行了專訪，以他的視角來(lái)解讀招商會(huì)。
1、企業(yè)為什么熱衷于招開招商會(huì)?
會(huì)務(wù)營(yíng)銷在銷售領(lǐng)域早就不是什么秘密，早期的醫(yī)藥、美容、保健品等行業(yè)也會(huì)慣用這種模式快速圈定用戶。而招商會(huì)是會(huì)務(wù)營(yíng)銷其中一種，企業(yè)之所以熱衷很大程度上還是在于一場(chǎng)成功的招商會(huì)的確能夠達(dá)到快速成交，短期內(nèi)迅速提升品牌在局部地區(qū)銷售額的作用。
2、什么樣的企業(yè)適合開招商會(huì)?
會(huì)務(wù)營(yíng)銷每個(gè)企業(yè)都可以用，但未必任何企業(yè)都能夠用得好。一個(gè)成功的模式之所以能夠成功，取決于模式背后的支撐力量有多強(qiáng)。比如團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，后勤保障力，運(yùn)營(yíng)策劃能力。大多數(shù)企業(yè)照貓畫虎，以為拉到人就叫開會(huì)，這個(gè)觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。對(duì)企業(yè)的形象的影響很有可能是負(fù)面的;
3、如何避免把招商會(huì)開成忽悠會(huì)、圈錢會(huì)、套現(xiàn)會(huì)?
功夫在詩(shī)外。會(huì)前的精密籌劃，會(huì)后的承諾保障才是關(guān)鍵。企業(yè)的承諾要做到量力而行，言出必行。
4、企業(yè)召開招商會(huì)須注意哪些方面的問(wèn)題?
給有想做招商會(huì)的企業(yè)五點(diǎn)建議：1、招商政策有力合理;2、招商團(tuán)隊(duì)務(wù)實(shí)高效;3、會(huì)議流程新穎緊湊;4、會(huì)后承諾快速到位;5、招商宣傳同步配合。
5、召開一場(chǎng)招商會(huì)，企業(yè)投入大量的人力物力，會(huì)不會(huì)對(duì)其它方面的工作產(chǎn)生影響，如何處理招商會(huì)與市場(chǎng)工作的精力、費(fèi)用分配等關(guān)系?
一場(chǎng)成功的招商會(huì)對(duì)品牌的推廣和銷售的拉動(dòng)一定是正面的，所以值得企業(yè)在某個(gè)時(shí)間段內(nèi)分配更更多的有利資源，但前提是會(huì)議是成功的。所以，企業(yè)在設(shè)計(jì)、計(jì)劃招商會(huì)的時(shí)候，必須思路嚴(yán)謹(jǐn)，認(rèn)真分析自己到底能夠拿出多少資源用于招商會(huì)的投入，而且對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)進(jìn)度產(chǎn)生正面影響。一旦盲目跟風(fēng)，很有可能得不償失。據(jù)了解，今年上半年雖然有眾多企業(yè)搖旗吶喊，但真正實(shí)現(xiàn)“正面影響”的企業(yè)并不多;
6、除了招商會(huì)，企業(yè)是否還用其他方法達(dá)成營(yíng)銷渠道拓展與提升的目的?
顯然方法有很多種，游擊戰(zhàn)、局部集中優(yōu)勢(shì)兵力戰(zhàn)、先投廣告后拓展、廠家直營(yíng)等都被眾多企業(yè)采用。需要說(shuō)明的是，方法都是戰(zhàn)術(shù)層面的，競(jìng)爭(zhēng)的核心最終是戰(zhàn)略層面的競(jìng)爭(zhēng);
7、除了招商會(huì)，企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注什么，以實(shí)現(xiàn)品牌提升的目標(biāo)?
打造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力才是實(shí)現(xiàn)品牌實(shí)力提升的關(guān)鍵，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)需要將更多的精力放在產(chǎn)品力的打造、用戶互動(dòng)和拓展新型銷售渠道方面。招商會(huì)作為一種營(yíng)銷方式，在一段時(shí)期內(nèi)可以起到較好效果，但招商會(huì)絕對(duì)解決不了企業(yè)的任何問(wèn)題。
渠道下沉的難題
不論怎么下沉，銷售渠道都是在一個(gè)完整的商業(yè)鏈條下才能發(fā)揮其強(qiáng)有力的作用和控制力，缺一環(huán)和斷一環(huán)都會(huì)嚴(yán)重阻礙渠道的完整性和順暢度。因此，涂料企業(yè)在渠道下沉戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，必須考慮到原有渠道客戶的穩(wěn)定性和忠誠(chéng)度。這樣，即使涂料企業(yè)多出點(diǎn)成本，換來(lái)的卻是天下太平，既保證了原有重要涂料經(jīng)銷商的利益和地位，又能將渠道下沉下去，實(shí)現(xiàn)多贏。
渠道下沉絕不簡(jiǎn)單是個(gè)體力活，要整合所有的謀略、管理、財(cái)力、物力等優(yōu)勢(shì)資源才能實(shí)現(xiàn)的。因此，在開展渠道下沉?xí)r，一定要儲(chǔ)備好上述資源，要根據(jù)自身財(cái)力、人力儲(chǔ)備、管理能力去定位如何實(shí)施渠道下沉，要有步驟、有節(jié)奏地去拓展，而不是四面出擊。
那些布局還未完成、品牌知名度還沒(méi)有任何影響力、基礎(chǔ)渠道尚未建立完善、資金始終捉襟見(jiàn)肘、銷量始終在低位徘徊的中小企業(yè)跟風(fēng)似的也忙著渠道下沉，結(jié)果是可想而知，不是任何企業(yè)都適合將銷售渠道下沉。涂料企業(yè)只有在合適的階段做與之相匹配的渠道規(guī)劃，才是正確的選擇。渠道下沉離不開企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，也不是挽救企業(yè)生死存亡的唯一稻草，理性的選擇和判斷，適時(shí)的推動(dòng)渠道下沉，才是明智之舉。
渠道下沉你真的準(zhǔn)備好了嗎
調(diào)查兵法有云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。廠商在開拓三、四級(jí)區(qū)域市場(chǎng)時(shí)，首先也要做到知己知彼。知己，主要是指廠商一定要對(duì)公司的資源優(yōu)勢(shì)以及公司整體實(shí)力有充分的了解，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品的定位也要很清楚，明確本公司的產(chǎn)品用戶群是哪種類型;知彼，主要是指廠商在進(jìn)軍區(qū)域市場(chǎng)時(shí)要首先派人到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行調(diào)研、走訪，掌握各區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)，并根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特點(diǎn)進(jìn)行差異化的產(chǎn)品開發(fā)和營(yíng)銷模式運(yùn)作。
價(jià)格三、四級(jí)市場(chǎng)確實(shí)有很大的潛力，但對(duì)于一些品牌企業(yè)開發(fā)起來(lái)還是有很大的風(fēng)險(xiǎn)。首當(dāng)其沖就是價(jià)格問(wèn)題。三、四級(jí)市場(chǎng)增長(zhǎng)快有目共睹，但總體市場(chǎng)需求和一、二級(jí)市場(chǎng)仍然存在差距。再加上要得到消費(fèi)者的支持，最重要的是在價(jià)格上做出讓步。但這樣一來(lái)，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)投入和回報(bào)不成比例。
時(shí)間其實(shí)，任何市場(chǎng)都需要時(shí)間來(lái)培育，需要深耕細(xì)作，三、四級(jí)市場(chǎng)也是一樣，他并不是有些人想的那樣，是乎可以一蹴而就，我的品牌在一二線城市做得很好，到三、四級(jí)市場(chǎng)就會(huì)水到渠成。大家都會(huì)爭(zhēng)相搶購(gòu)，那只是一廂情愿或者說(shuō)是癡人說(shuō)夢(mèng)。三、四級(jí)消費(fèi)市場(chǎng)的拓展、消費(fèi)潛力的釋放，不可能自發(fā)地產(chǎn)生。最起碼得給消費(fèi)者一個(gè)認(rèn)知的過(guò)程，涂料產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)任何市場(chǎng)都不再是空白的賣方市場(chǎng)，她是一個(gè)供大于求的買方市場(chǎng)。你在一、二級(jí)市場(chǎng)上有一定的影響力，很有可能三、四級(jí)市場(chǎng)上的消費(fèi)者就不認(rèn)識(shí)你。這就如宗慶后說(shuō)，在農(nóng)村市場(chǎng)上去看看什么叫可樂(lè)，那里只有非�？蓸�(lè)才叫可樂(lè)。改善市場(chǎng)消費(fèi)的環(huán)境，加大消費(fèi)者的認(rèn)知和提高消費(fèi)信心，功課是不能少的。
渠道下沉勿入歧途
由于各行各業(yè)的陸續(xù)“下鄉(xiāng)”，面臨當(dāng)下“寒冬”的煎熬，涂料行業(yè)的各路諸侯個(gè)個(gè)都是摩拳擦掌，欲借著“下鄉(xiāng)”的東風(fēng)重整旗鼓，轉(zhuǎn)危為安。
雖說(shuō)農(nóng)村市場(chǎng)空間很大，但是如果對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)的特點(diǎn)和消費(fèi)需求變化缺乏了解，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在下鄉(xiāng)活動(dòng)之中沉沙折戟。下鄉(xiāng)企業(yè)到底應(yīng)該警惕哪些風(fēng)險(xiǎn)?如何成功地繞過(guò)陷阱呢?我們通過(guò)走訪專家梳理出出了幾個(gè)有益的思路。
陷阱：過(guò)度擴(kuò)大生產(chǎn)
針對(duì)農(nóng)村過(guò)旺的需求，企業(yè)過(guò)度擴(kuò)大生產(chǎn)，導(dǎo)致出現(xiàn)原材料、產(chǎn)成品等庫(kù)存，阻礙企業(yè)的發(fā)展。
解決方案：及時(shí)進(jìn)行商業(yè)模式及組織結(jié)構(gòu)的變革，理清企業(yè)的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)和供需鏈的流程，從而快速掌握消費(fèi)者需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)與市場(chǎng)的緊密結(jié)合。企業(yè)的組織形態(tài)必須是有彈性的，能夠按需定制，即需即供，才能在新一輪經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，贏得先機(jī)。
陷阱：向農(nóng)村渠道壓貨
一些中小企業(yè)中標(biāo)下鄉(xiāng)為了搶占市場(chǎng)先機(jī)，會(huì)提前向農(nóng)村渠道壓貨，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)井噴時(shí)的產(chǎn)品銷售。但是中小企業(yè)因?yàn)闋I(yíng)銷、物流和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)不全，不能準(zhǔn)確知道客戶需求的變化，向渠道壓貨是一種危險(xiǎn)行為。
解決方案：中小企業(yè)普遍的特點(diǎn)是市場(chǎng)反應(yīng)快、產(chǎn)品有獨(dú)特的賣點(diǎn)，應(yīng)該在單個(gè)型號(hào)或系列產(chǎn)品上做深做透，把握并快速滿足消費(fèi)者需求，就可以獲得自己快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)。如果農(nóng)村消費(fèi)者看中一個(gè)商品，訂貨要2個(gè)月，出了問(wèn)題維修服務(wù)要3個(gè)月，最終產(chǎn)品和服務(wù)的滯后就會(huì)讓顧客流失。
陷阱：視農(nóng)村為淘汰商品處理地
忽視農(nóng)民消費(fèi)需求多元化，將農(nóng)村作為城市淘汰商品的處理地。中國(guó)有三十多個(gè)省，每個(gè)省的農(nóng)村市場(chǎng)都是一個(gè)獨(dú)立的市場(chǎng)，發(fā)達(dá)地區(qū)與貧困地區(qū)的農(nóng)村、東部與西部，南部與北部不同地理區(qū)域的農(nóng)村對(duì)產(chǎn)品質(zhì)和量的要求有較大差異，即使同一地區(qū)內(nèi)的不同農(nóng)戶之間也存在差異。簡(jiǎn)單地將在大城市里流行的商品販賣到農(nóng)村是不合適的。
解決方案：建立全國(guó)統(tǒng)一的研發(fā)平臺(tái)，在平臺(tái)上開發(fā)不同功能的產(chǎn)品。產(chǎn)品具備可挑選性，就可以靈活應(yīng)對(duì)不同區(qū)域市場(chǎng)消費(fèi)者的不同需求。突發(fā)性的需求到來(lái)時(shí)，也可以利用平臺(tái)的靈活性，快速給予滿足。
陷阱：營(yíng)銷過(guò)于專業(yè)化
為了體現(xiàn)品牌的專業(yè)性，營(yíng)銷隊(duì)伍的形象過(guò)于衣冠楚楚，言語(yǔ)上好用專業(yè)詞匯，最終讓消費(fèi)者與你的距離越來(lái)越遠(yuǎn)。
解決方案：公司在整個(gè)下鄉(xiāng)營(yíng)銷戰(zhàn)略上制定出營(yíng)銷的“親民風(fēng)格”，說(shuō)老百姓聽得懂話，做老百姓喜聞樂(lè)見(jiàn)的事。就想央視的“心連心”活動(dòng)一樣。只有拉近與老百姓的距離生意才好做。
