中國(guó)新型涂料網(wǎng)訊:
面對(duì)當(dāng)前,首先要考慮生存問(wèn)題;著眼未來(lái),則要考慮發(fā)展問(wèn)題。說(shuō)到生存,也許有的經(jīng)銷(xiāo)商認(rèn)為,自己在當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)構(gòu)建成型,客戶(hù)群體很穩(wěn)定,公司實(shí)力比較雄厚,涂料行業(yè)地位也有了,難道還要考慮生存問(wèn)題嗎?當(dāng)然!生意做得再大,也只是船大一點(diǎn)而已,再大的船,都有沉沒(méi)的可能。
而且,這做生意賺來(lái)的錢(qián),只要生意還在運(yùn)營(yíng),就不一定是你的錢(qián),只是賬面財(cái)富而已,除非是那些已經(jīng)花掉的錢(qián)或是生意徹底停下來(lái)之后,清算出來(lái)的錢(qián)才屬于你。經(jīng)銷(xiāo)商一夜破產(chǎn)的事例并不罕見(jiàn),所以,無(wú)論當(dāng)前生意做得多大,都要緊繃生存意識(shí)這根弦不能松,時(shí)時(shí)要有危機(jī)防范意識(shí)。
說(shuō)到發(fā)展,雖然十多年來(lái)一直有人在唱衰經(jīng)銷(xiāo)商的未來(lái),不斷強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商的沒(méi)落論,諸如廠家的通路扁平化、廠家自身的直營(yíng)占比放大、廠家與終端的直營(yíng)、專(zhuān)業(yè)物流商的出現(xiàn),乃至最近幾年的電商等。的確,這其中的每一個(gè)因素都會(huì)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)巨大的沖擊,但是只要能應(yīng)變,生存乃至發(fā)展的空間還是有的,而固守不變,只能是死路一條。
總體上而言,未來(lái)的確不需要這么多經(jīng)銷(xiāo)商,當(dāng)前經(jīng)銷(xiāo)商在未來(lái)5—10年,死掉一半是完全有可能的。此外,從政府管理的角度來(lái)說(shuō),一直是“保大放小”這個(gè)方向。誰(shuí)也不想死,但中小型經(jīng)銷(xiāo)商破產(chǎn)速度的加快已經(jīng)是必然。那么,如何才能確保經(jīng)銷(xiāo)商在未來(lái)有足夠的生存和發(fā)展空間呢?
市場(chǎng)引導(dǎo)能力。雖說(shuō)經(jīng)銷(xiāo)商是當(dāng)?shù)厝俗霎?dāng)?shù)厣猓⑶沂墙?jīng)營(yíng)多年,但慚愧的是,經(jīng)銷(xiāo)商自己卻對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)沒(méi)有多少引導(dǎo)能力,要么是廠家在主動(dòng)引導(dǎo),要么是被動(dòng)跟隨。說(shuō)得再糟糕一點(diǎn),經(jīng)銷(xiāo)商只是個(gè)搬運(yùn)工的角色而已。
為什么沒(méi)有市場(chǎng)引導(dǎo)能力?這是因?yàn)榻?jīng)銷(xiāo)商缺乏這方面的意識(shí),認(rèn)為廠家應(yīng)該把市場(chǎng)啟動(dòng)工作做好,終端有拉力,然后自己再跟進(jìn)。所以,經(jīng)銷(xiāo)商極少有建立市場(chǎng)引導(dǎo)體系的,也很少有設(shè)立市場(chǎng)部的(即使設(shè)立了往往也是形同虛設(shè)),對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)及消費(fèi)者情況沒(méi)有深入持續(xù)的研究,沒(méi)有對(duì)應(yīng)的新產(chǎn)品推廣體系,也沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)推廣隊(duì)伍。
對(duì)于廠家來(lái)說(shuō),在當(dāng)?shù)匦麻_(kāi)發(fā)個(gè)配送商不難,換個(gè)配送商也不難。不過(guò),若是當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商具備主動(dòng)的市場(chǎng)引導(dǎo)能力,能針對(duì)下游分銷(xiāo)零售客戶(hù)乃至消費(fèi)者進(jìn)行新產(chǎn)品推廣,那這個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的價(jià)值就不是個(gè)普通的配送商了,而是運(yùn)營(yíng)商。
所以,經(jīng)銷(xiāo)商要從配送商的傳統(tǒng)模式里走出來(lái),把自己升級(jí)為市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)商,組建專(zhuān)業(yè)部門(mén),構(gòu)建對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)引導(dǎo)體系,從而具備引導(dǎo)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的消費(fèi)動(dòng)向及產(chǎn)品推廣能力。換個(gè)角度來(lái)說(shuō),經(jīng)銷(xiāo)商既然能把某個(gè)廠家的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)赝瞥鰜?lái),也能把這個(gè)產(chǎn)品在當(dāng)?shù)仄馈?/div>
建立公司品牌。在品牌方面,經(jīng)銷(xiāo)商的傳統(tǒng)認(rèn)知就是把廠家和廠家產(chǎn)品的品牌推廣出去,而對(duì)自己公司的品牌打造卻不怎么用心。其實(shí),廠家品牌也好,廠家的產(chǎn)品品牌也好,這些品牌的所有權(quán)都不在經(jīng)銷(xiāo)商手里,養(yǎng)得再大再好,都是別人家的孩子,隨時(shí)都有可能被廠家收回或是轉(zhuǎn)租給其他經(jīng)銷(xiāo)商。
所以,經(jīng)銷(xiāo)商一定要在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)建立自己的公司品牌,并且提高公司的品牌影響力,在下游客戶(hù)群體中超過(guò)廠家品牌和產(chǎn)品品牌。當(dāng)然,這首先要借助上游廠家的產(chǎn)品品牌,來(lái)打造經(jīng)銷(xiāo)商自己的公司品牌,然后形成以經(jīng)銷(xiāo)商公司品牌為主,產(chǎn)品品牌為輔的品牌格局。
對(duì)上游廠家的滅殺能力。手里有大棒,說(shuō)話(huà)要和氣,經(jīng)銷(xiāo)商離不開(kāi)與廠家的合作,但是在保持正面合作的同時(shí),也要有對(duì)廠家在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的滅殺能力。
上游廠家畢竟是商業(yè)機(jī)構(gòu),首先會(huì)考慮自己的利益最大化,經(jīng)銷(xiāo)商的利益肯定是擺在次要位置,甚至是可以犧牲。而且,不是所有的老板或是廠家業(yè)務(wù)員都是正人君子,為了預(yù)防被廠家玩弄或是拋棄的悲劇發(fā)生,必須提前建立對(duì)廠家在本地市場(chǎng)的滅殺能力。
比如,涂料經(jīng)銷(xiāo)商可以通過(guò)對(duì)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)關(guān)系的運(yùn)用、渠道的掌控、市場(chǎng)的引導(dǎo)、同當(dāng)?shù)孛襟w和政府職能部門(mén)的合作、公司品牌的發(fā)揮、同類(lèi)廠家的強(qiáng)化合作等措施,實(shí)現(xiàn)短期內(nèi)滅殺某個(gè)廠家在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng),銷(xiāo)售額降為零,品牌影響力為負(fù)數(shù),并且是無(wú)人再敢接手。
對(duì)下游客戶(hù)的管理能力。嚴(yán)格來(lái)說(shuō),經(jīng)銷(xiāo)商是靠下游客戶(hù)吃飯的,下游客戶(hù)群體是真正支撐經(jīng)銷(xiāo)商的基礎(chǔ)所在。但是八成經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)下游客戶(hù)的管理是處于失控狀態(tài)的,老板自己沒(méi)精力管理,公司沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的客戶(hù)管理體系,往往簡(jiǎn)單地交由業(yè)務(wù)人員來(lái)分散管理,客戶(hù)資源甚至被業(yè)務(wù)人員所把控和利用。這也就導(dǎo)致了經(jīng)銷(xiāo)商公司的鋪貨難、動(dòng)銷(xiāo)難、結(jié)算難。
對(duì)于下游客戶(hù),經(jīng)銷(xiāo)商首先要重新建立以公司為主體的客戶(hù)管理體系,重建客戶(hù)資料,建立公司與客戶(hù)之間的直接對(duì)接,包括日常溝通、信息反饋、歷史遺留問(wèn)題、客情往來(lái)、增值服務(wù)等工作。并且,將新客戶(hù)開(kāi)放、新產(chǎn)品推廣、與客戶(hù)的常規(guī)維護(hù)等工作進(jìn)行分離,在一定程度上減少業(yè)務(wù)人員與客戶(hù)之間的工作內(nèi)容。這也降低了業(yè)務(wù)人員形成對(duì)客戶(hù)的運(yùn)營(yíng)完整鏈條后,自行創(chuàng)業(yè)或是跳槽的可能性。
在客戶(hù)管理的創(chuàng)新方面,要將增值服務(wù)進(jìn)行常態(tài)化,直至形成雙線(xiàn)合作關(guān)系。所謂雙線(xiàn)合作關(guān)系,就是在常規(guī)產(chǎn)品銷(xiāo)售的基礎(chǔ)線(xiàn)上,增加一條增值服務(wù)線(xiàn)。通過(guò)技術(shù)培訓(xùn)、協(xié)助問(wèn)題解決、成本控制、效率提升等技術(shù)輔導(dǎo)工作,幫助下游客戶(hù)整體發(fā)展。這方面的產(chǎn)出效益與產(chǎn)品銷(xiāo)售帶來(lái)的效益形成利潤(rùn),甚至通過(guò)增值服務(wù)給客戶(hù)帶來(lái)的效果,還能超過(guò)產(chǎn)品銷(xiāo)售層面的效益,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)倒掛。
在客戶(hù)類(lèi)型上,不再局限于傳統(tǒng)的分銷(xiāo)商和零售商,而是進(jìn)一步往下延伸,延伸到以消費(fèi)者家庭為單位,甚至是消費(fèi)者個(gè)人為單位。
企業(yè)化的內(nèi)部管理。公司外部的經(jīng)營(yíng)能力是由內(nèi)部的管理能力所決定的。而經(jīng)銷(xiāo)商公司的內(nèi)部管理,未來(lái)的發(fā)展方向一定是企業(yè)化的。所謂企業(yè)化,就是半自動(dòng)化,其具體體現(xiàn)形式為:
公司有明確的3—5年期發(fā)展規(guī)劃和市場(chǎng)定位;組織結(jié)構(gòu)清晰;崗位職責(zé)明確,并有完整的崗位說(shuō)明書(shū);各類(lèi)工作都有對(duì)應(yīng)的工作說(shuō)明書(shū),包含相關(guān)的方法、流程、標(biāo)準(zhǔn);常規(guī)性工作事務(wù),都有對(duì)應(yīng)的處理流程;普通事故,有前期預(yù)防和事后處理預(yù)案;內(nèi)外部人員儲(chǔ)備到位,可實(shí)現(xiàn)全體員工突發(fā)離職后,一個(gè)月內(nèi)基本恢復(fù);全球涂料網(wǎng)認(rèn)為每個(gè)重要崗位,都有對(duì)應(yīng)的儲(chǔ)備接替員工;新進(jìn)員工可以在短期內(nèi)迅速?gòu)?fù)制培訓(xùn);全公司內(nèi)部要實(shí)現(xiàn)主要崗位的可控輪崗;整個(gè)公司運(yùn)營(yíng)狀態(tài)透明化;公司運(yùn)營(yíng)體系定期自檢和持續(xù)升級(jí)。
同行的整合。首先,對(duì)于當(dāng)?shù)氐耐,在?jìng)爭(zhēng)策略上一定要實(shí)現(xiàn)超越式的差異化競(jìng)爭(zhēng)格局,拉開(kāi)差距。其次,可以考慮對(duì)部分同行進(jìn)行整體收購(gòu)或入股。最后,通過(guò)第三方物流間接整合同行。
提升廠商關(guān)系。大多數(shù)廠家的經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量都是數(shù)以百計(jì)的,若只是這幾百個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商中的某一個(gè)普通經(jīng)銷(xiāo)商,想必也沒(méi)有太大的出路,也很難拿到更多的資源。所以,經(jīng)銷(xiāo)商要在和廠商的關(guān)系上有所提升和突破。
第一,務(wù)必成為每個(gè)合作廠家心目中的特殊涂料經(jīng)銷(xiāo)商,要么規(guī)模超群,要么市場(chǎng)操作方式先進(jìn),要么廠商合作緊密,要么是廠家希望的運(yùn)營(yíng)典范,總而言之,不做普通經(jīng)銷(xiāo)商。第二,走出本地市場(chǎng)的區(qū)域限制,主動(dòng)承接廠家在其他區(qū)域的市場(chǎng),實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)體系的整體輸出,放大自己的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)區(qū)域。
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