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當(dāng)購(gòu)買力有一定自由度、發(fā)言權(quán)自主化、豐富信息支持、個(gè)人趣味多樣的條件下，個(gè)性化的商業(yè)需要就發(fā)育起來(lái)。如果我們看歐美在金融危機(jī)前的時(shí)期，虛擬經(jīng)濟(jì)釋放出巨大的財(cái)富，從而大大地提升了購(gòu)買力，也刺激了各類創(chuàng)新信息的流傳，在總體上有效地支持了西方世界的個(gè)性化需求的發(fā)展。作為需求導(dǎo)向的管理模式，當(dāng)個(gè)性化需求產(chǎn)生并形成規(guī)模的時(shí)候，個(gè)性化營(yíng)銷就有了空間并且日益擴(kuò)大。

長(zhǎng)期以來(lái)，各種理論主宰了營(yíng)銷界的整個(gè)天空，各種機(jī)械型、科班式、程序化的營(yíng)銷模式的確在相當(dāng)程度上降低了營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)以及失敗可能，然而這種缺乏激情、想像力和創(chuàng)造力的框架也注定不可能將奇跡帶向市場(chǎng)。一直以來(lái)大家都在抱怨?fàn)I銷同質(zhì)化，卻不知這些扼殺創(chuàng)新的僵化模式是癥因所在。

很多企業(yè)的CEO，他們何嘗不想讓自己的產(chǎn)品銷量增加，知道個(gè)性化營(yíng)銷很好，適合時(shí)代發(fā)展，當(dāng)然趕快落實(shí)。大家比較熟悉的是戴爾電腦，實(shí)行“量身定做”，海爾提出“你來(lái)設(shè)計(jì)，我來(lái)實(shí)現(xiàn)”，這些都體現(xiàn)企業(yè)家們正在積極向“個(gè)性化”靠攏。但是無(wú)論是戴爾還是海爾，這些所謂“定做”多數(shù)只是體現(xiàn)在口號(hào)而已，真正實(shí)現(xiàn)很難�。∫�?yàn)樗麄円�真正做到產(chǎn)品與顧客“一對(duì)一”，可能他的產(chǎn)品價(jià)格就變成了“天價(jià)”。

也就是說(shuō)，當(dāng)前營(yíng)銷界的所謂“個(gè)性化”營(yíng)銷大部分還僅僅停留在產(chǎn)品的“個(gè)性化”上，而產(chǎn)品的個(gè)性化卻有受諸多限制，所以最終效果只能是在概念上一時(shí)滿足顧客的心理罷了。那么“個(gè)性化”營(yíng)銷如何才能真正體現(xiàn)呢我們必須清楚，“個(gè)性化”它應(yīng)該包括在從產(chǎn)品的生產(chǎn)、產(chǎn)品的流通到產(chǎn)品的使用的整個(gè)營(yíng)銷行為中。

幸好在夜空中我們總能看到流星閃過(guò)，那瞬間的絢爛足以讓我們看到希望所在，出路所在，這就是個(gè)性營(yíng)銷。英國(guó)棕櫚和維珍航空無(wú)疑是其中的代表。什么是個(gè)性營(yíng)銷？個(gè)性營(yíng)銷就是自始至終以品牌個(gè)性(品牌核心價(jià)值的個(gè)性層面)貫穿于經(jīng)營(yíng)運(yùn)作之中的營(yíng)銷之道。

個(gè)性營(yíng)銷常常包括三大活動(dòng)：尋找個(gè)性之根、形成個(gè)性之樹(shù)、傳播個(gè)性之香。

尋找個(gè)性之根

對(duì)于個(gè)性營(yíng)銷者而言，他們的首要任務(wù)是尋找品牌個(gè)性在哪里，品牌個(gè)性常常由四個(gè)元素構(gòu)成：個(gè)性化顧客、個(gè)性化需求、個(gè)性化產(chǎn)品、個(gè)性化區(qū)域。以英國(guó)棕櫚為例，其品牌個(gè)性的完整描述為：企業(yè)的經(jīng)理人員，享受度假樂(lè)趣，高質(zhì)量、省時(shí)間的全套服務(wù)，只飛往歐洲11個(gè)城市，這種品牌個(gè)性不僅獨(dú)一無(wú)二、容易保持卻很難被模仿，而且瞄準(zhǔn)了顧客購(gòu)買決策的關(guān)鍵影響因素、足夠重要不易被抵消。成功地尋找到了個(gè)性之根正是這家名不見(jiàn)經(jīng)傳的航空公司能夠擊敗眾多老牌的航空公司，被評(píng)為世界上最令顧客滿意的航空公司的奧秘所在。

形成個(gè)性之樹(shù)

如果能夠順利地發(fā)現(xiàn)品牌個(gè)性，下一步的工作就是為品牌個(gè)性構(gòu)建實(shí)現(xiàn)體系或者說(shuō)是運(yùn)營(yíng)體系，個(gè)性營(yíng)銷者必須從研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、實(shí)體配送、營(yíng)銷、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)流程和管理流程上進(jìn)行優(yōu)化，以確保整個(gè)經(jīng)營(yíng)體系能夠去支持、形成和持續(xù)改進(jìn)品牌個(gè)性—品牌個(gè)性不是空洞的漂亮話，而是可以真真切切地為顧客所感知。

維珍航空獨(dú)樹(shù)一幟的行為正暗合此意。伴隨著持續(xù)創(chuàng)新的理念，它在業(yè)務(wù)流程改進(jìn)上進(jìn)行大膽創(chuàng)新：第一個(gè)提出并設(shè)計(jì)了全標(biāo)價(jià)經(jīng)濟(jì)艙航空產(chǎn)品、商務(wù)艙提供的服務(wù)達(dá)到了一等艙的水平、可以保證全程睡眠、提供兩種不同的飯菜可供乘客挑選等等，永遠(yuǎn)做舊規(guī)則的打破者和新思維的弄潮兒。

不僅如此，在一般航空公司常常會(huì)忽視的管理流程改進(jìn)上，維珍航空一直優(yōu)化到幾近作秀的地步。在維珍公司，“員工就是上帝”并非是口惠而實(shí)不至，其領(lǐng)導(dǎo)人布蘭森喜歡住普通員工住的公寓不喜歡呆在豪華的酒店，每天早上他工作的第一件事就是看看有沒(méi)有員工給他發(fā)郵件，每年他和來(lái)自集團(tuán)各個(gè)公司的包括清潔工在內(nèi)的20名雇員到加勒比海度假，甚至自己上飛機(jī)當(dāng)服務(wù)生以及挽起袖子修理馬桶。

傳播個(gè)性之香

對(duì)于個(gè)性營(yíng)銷者而言，最后一步就是對(duì)品牌個(gè)性進(jìn)行深度的傳播，使得品牌個(gè)性成為占據(jù)潮頭的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

和一般人的見(jiàn)解恰恰相反，品牌個(gè)性常常很難用廣告來(lái)滲透，這就是維珍航空“一切為了上頭版頭條”理念的來(lái)源。布蘭森很重視公關(guān)和推廣，他創(chuàng)造了無(wú)數(shù)甚至能夠吸引全球眼光的事件營(yíng)銷活動(dòng)，如開(kāi)著坦克在皇家馬路上游行、在爭(zhēng)議和風(fēng)險(xiǎn)中簽約性愛(ài)手槍樂(lè)團(tuán)、駕著熱氣球橫渡大西洋、海灣戰(zhàn)爭(zhēng)期間派遣維珍集團(tuán)的飛機(jī)緊急飛往伊拉克接送英國(guó)人質(zhì)、幾乎全裸地出現(xiàn)在紐約時(shí)代廣場(chǎng)等等。這種創(chuàng)新性的傳播方式帶來(lái)的后果是，幾乎只在一瞬間，幾乎不花什么錢，千百萬(wàn)人就都知道了維珍，布蘭森也成了維珍品牌的關(guān)鍵識(shí)別元素。

個(gè)性營(yíng)銷的本質(zhì)在于通過(guò)價(jià)值創(chuàng)新來(lái)引導(dǎo)市場(chǎng)，而非迎合市場(chǎng)，這是個(gè)性營(yíng)銷的優(yōu)勢(shì)和魅力所在。盡管對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，維珍和棕櫚也許是難以復(fù)制的，但他們畢竟能夠使我們看到夜空中有更多的星星，保留“有夢(mèng)就能飛”的創(chuàng)新激情。