當下,很多一線品牌及發(fā)展中品牌,均不同程度面臨大客戶資源轉移,渠道資源轉移、經(jīng)營方向轉移的可能,如何穩(wěn)定大客戶合作忠誠度,確保品牌苦心經(jīng)營的渠道資源、客情關系能夠一直延續(xù)?的確是值得各位良師益友一起來思考的問題。
當然,在商言商,一切的動力來源于利益的趨勢,作為品牌大客戶,沒有階段性更高的盈利目標作為驅使,相信大多都會自謀出路,行業(yè)中有很多鮮活的例子,比如一線品牌NP工程大客戶青島七彩等;
作為品牌廠家應該懂得與大客戶分享的道理,也應該有所包容,更應該清楚,市場渠道終端的轉向和倒戈,抑或資源外流均會使品牌大傷元氣,自己療傷調理的期間,不知不覺已經(jīng)被競爭對手趕超,之后再奮起直追,得不償失呀;
那么如何能確保大客戶資源不流失,又不會造成“客大欺廠”的被動局面呢?
也許下面的些許想法,可以從一定程度上為發(fā)展中涂料品牌,乃至一線品牌的品牌策略、企業(yè)運營方面提供點啟示:
針對具備優(yōu)勢資金實力、擁有有效終端渠道、形成完備的物流配送體系、掌握較為完善的渠道拓展業(yè)務模式的區(qū)域大客戶,不妨引導大客戶升級為該區(qū)域的“品牌運營商”,可考慮在當?shù)睾献鞒闪N售公司,公司就該分公司的品牌運營給予全面積極的指導,從長遠合作的角度,用好大客戶多年積累的諸多資源,原來的大客戶作為品牌運營管理角色,將會專心專注于新生意的經(jīng)營管理當中,這樣的升級和轉型將有可能是大客戶一直想尋找的“可持續(xù)發(fā)展”之路。
當然,以上的轉型、升級形式,更適用于具備一定的品牌影響力,在當?shù)負碛幸欢ǖ氖袌龇蓊~,市場前景較為樂觀的發(fā)展中品牌,因為強勢的一線品牌有著絕對的強勢態(tài)度,他們往往不會注重一城一地的得失,當然此話也不絕對。
待新整合的銷售公司成立,合作雙方彼此明確分工、明確具體運營管理細則、規(guī)范、流程,明確成本、利潤、責任,一切將會給品牌所在的銷區(qū)市場帶來全新的活力,健康的可持續(xù)發(fā)展策略,也將最終實現(xiàn)“合作共贏”的皆大歡喜的局面。
當然,當“品牌運營商”合作模式發(fā)展到一定階段的時候,為了更大成度的滿足“品牌運營商”們的長期合作、共同奮斗、共同擁有的理想和愿景,品牌廠家是否可以考慮更大的包容策略呢?比如品牌上市的股份分配。。。
當涂料行業(yè),品牌運營商模式發(fā)展到近乎同質化階段的時候,品牌廠家是否能夠表現(xiàn)出更大的海納百川的包容魄力呢?所謂:有容乃大呀;
比如:把“品牌運營商”再次升級為擁有品牌所有權的“品牌所有者”?
單純的股權激勵是否合適呢?